Qu’est-ce que le Lean Management ?
Temps de lecture : 16 minutes
Qu’est-ce que le Lean Management ? La question est souvent posée. Issu de Toyota et de son Toyota Production System (TPS) développé dans les années 1950 à partir de plusieurs influences, le Lean Management est un système apprenant pour améliorer la performance et la résilience des entreprises. Tourné en permanence vers le client, le respect des personnes et de l’humanité, fondé sur l’amélioration continue, le Lean Management authentique développe au quotidien une entreprise apprenante.
Un peu d’histoire et de partage des grands principes vous éclaireront sur le chemin à prendre si vous voulez pratiquer le Lean Management au service d’une performance humaine.
Résumé — Qu’est-ce que le Lean Management
Le Lean Management est un système centré sur l’humain visant à lui donner les moyens d’apprendre par la résolution de millier de petits problèmes. Ce système vise à créer plus de valeur dans le travail en réduisant ce qui n’en apporte pas. La finalité est d’obtenir une adaptabilité quasi permanente avec des Time To Market (TTM) courts et une qualité irréprochable. L’idée n’est pas de mettre la pression sur les salariés en les faisant courir plus vite le long des processus, mais bien de supprimer ce qui empêche les opérateurs de réaliser correctement leur travail au quotidien pour satisfaire complètement le client par une qualité irréprochable.
James P. Womack & Daniel T. Jones
Cet article sur le Lean Management s’inscrit dans la page de référence Lean Management et Santé au travail, qui propose plusieurs liens entre Lean Management et Santé au travail.
D’où vient le Lean Management ?
James P. Womack, Daniel T. Jones et Daniel Roos, tous les trois chercheurs au MIT, ont théorisé à la fin des années 1980 la compréhension du Toyota Production System. Leur étude portait sur plus de 90 usines automobiles à travers le monde. Leurs résultats sont notamment publiés dans leur livre The Machine That Changed the World (1990). James Womack et Dan Jones sont encore aujourd’hui les plus connus.
Le terme Lean est apparu pour la première fois dans une publication de John F. Krafcik — également chercheur au MIT et travaillant lui aussi sur l’étude comparative des usines automobiles — en 1988 nommée Triumph of the Lean Production System (Sloan Management Review). Ce terme Lean a ensuite été repris par Womack, Jones et Roos dans leur publication sous la variante Lean Production notamment.
Aujourd’hui, on parle de Lean IT (pour l’informatique), de Lean Healthcare (pour la santé), de Lean Services (pour les services) et plus globalement de Lean Management.
Quelles sont les origines du Toyota Production System ?
Le Toyota Production System (dont est tiré le Lean Management) a été inventé dans les années 1950 sous l’impulsion de Kiichiro Toyoda, de Eiji Toyoda (cousin de Kiichiro) et de Taiichi Ohno (notamment connu pour avoir inventé le flux tiré avec le Kanban). Pour simplifier le vocabulaire, Toyota Production System est souvent nommé par TPS.
Les influences fondatrices du Toyota Production System
C’est Sakichi Toyoda (père de Kiichiro Toyoda) qui posa les premiers principes alors que la famille Toyoda (avec un d au lieu du t) ne produisait que des métiers à tisser. On trouve dans le TPS les influences de W. E. Deming (PDCA), de Shigeo Shingo (SMED et Poka Yoke), de Masao Nemoto qui permit à Toyota d’adopter pleinement la TQC (Total Quality Control) et de développer la culture humaine (leadership humain et rôle d’un manageur chez Toyota), le Training Within Industry (Job Instruction, Job Method et Job Relations) via Isao Kato (master instructor TWI ; reconnu comme le père des formations aux standards de travail et au Kaizen) et tant d’autres.
Ce système évolue en permanence depuis plus de soixante-dix ans. Ritsuo Shingo (fils de Shigeo Shingo qui participa au développement du TPS) expliquait en 2015 que le Toyota Production System « est l’accumulation de petites idées de tout le monde ».
Qu’est-ce le Toyota Production System ?
Le Toyota Production System est à la fois un système de production et un système de management. Chez Toyota, c’est un tout, une unité en tant que telle. Malheureusement, cette unité n’est pas toujours bien comprise en dehors de Toyota et particulièrement en Occident. À partir de 2001, Toyota a publié le Toyota Way pour matérialiser le système de management.
L’image ci-dessus représente le TPS avec, ce qu’on a l’habitude d’appeler, la maison Toyota (losange gris-clair) et son système de management (gris-foncé) qui vient la soutenir. C’est une représentation personnelle qui facilite la compréhension quand je l’utilise.
Les objectifs opérationnels du TPS
Le TPS est un système qui s’appuie sur l’identification et la résolution des problèmes qui empêchent d’obtenir :
- un niveau incontestable de sécurité des employés et des clients ;
- un très haut niveau de qualité pour être un élément différenciateur face à la concurrence ;
- des délais de processus courts ;
- une réduction forte et durable de l’impact sur la planète et l’humanité ;
- des coûts les plus abordables possibles.
Ce système fonctionne via le développement des salariés par la résolution de millions de petits problèmes. Il est préférable de réaliser 100 améliorations de 1 % que 1 amélioration de 100 % (je vous laisse faire le calcul pour en prendre conscience).
À retenir : la baisse des coûts est la conséquence de l’amélioration de la sécurité, de la qualité et de la réduction des délais.
Pour celles et ceux qui le souhaitent, je vous invite à lire un de mes anciens articles toujours d’actualité : 4 critères pour détecter un faux lean ou comment trouver le chemin du vrai.
Le Lean Management est-il respectueux des personnes ?
Il est toujours possible de détourner le système et faire plus de mal que de bien. Pour répondre précisément à cette question, je vous invite à lire la page : Respect des personnes et Lean Management. Vous découvrirez à quel point nos entreprises en sont encore loin.
Le Lean Management est-il réservé à l’industrie et principalement à l’industrie automobile ?
Non ! Mille fois non ! Cet argument est souvent utilisé par les personnes qui ne comprennent pas le Toyota Production System ou qui ne veulent pas s’investir dans sa compréhension, car cela nécessite des changements dans leurs pratiques quotidiennes. Toyota pratique son modèle aussi bien sur ses chaînes de fabrication que dans ses services back-office (finance, informatique…).
Pourquoi le Lean ne se résume pas à sa traduction maigre ?
Contrairement à son sens original (maigre), il faut comprendre le terme sous le sens de «au plus juste». C’est parce qu’elles se trompent de sens que nombre de démarches dites Lean ne sont que de la réduction des coûts et ne s’occupent pas des clients, ni des collaborateurs.
À retenir : Au plus juste, veut dire que vous avez suffisamment de graisse, de protéine, de sucre, d’eau pour courir un marathon. S’il vous manque un nutriment ou du repos, les probabilités d’arriver au bout sans risque pour votre santé sont très faibles. C’est la même chose pour les entreprises.
Le Lean Management peut-il être mal compris ?
Le Lean Management est suffisamment compliqué pour que beaucoup s’arrêtent d’apprendre alors que seule la surface a été perçue. Par ailleurs, tant que nous ne comprendrons pas le Toyota Production System (voir plus bas) en profondeur, nous n’aurons qu’une vision partielle du système. Enfin, dévoyer le système Lean Management pour en faire une boîte à outil est certes facile, mais c’est surtout une erreur avec des effets négatifs bien connus.
Le zéro stock est un bel exemple de mauvaise compréhension. On entend souvent dire que Toyota n’a pas de stock, que l’entreprise est en flux tendu permanent. C’est presque vrai ! Dans la réalité, ses chaînes de fabrication fonctionnent sur le principe du flux tiré ; c’est-à-dire que c’est l’étape suivante qui commande (déclenche une carte Kanban de fabrication) la fabrication d’une pièce à l’étape précédente. Le flux n’est pas poussé pour ne pas générer de stocks inutiles.
Derrière ce raisonnement, il y a des dizaines d’années d’améliorations cumulées pour que la pièce soit commandée dans un temps qui correspond à sa fabrication et à son transport. Pendant la Covid, il a été dit (articles de presses et autres) que le stock zéro avait cassé la chaîne logistique mondiale de réapprovisionnement. C’est en fait les conséquences de sa mauvaise compréhension ! Les usines Toyota se sont arrêtées après les autres parce qu’elles recalculaient les délais de réapprovisionnement et a finalement augmenté certains de ses stocks critiques pour limiter les ruptures. C’est ce qu’on appelle l’intelligence de situation versus la doctrine.
Pourquoi le Lean Management met-il en évidence les problèmes ?
Les problèmes sont tous les cailloux que nous avons dans nos chaussures pour faire une randonnée ou courir. Ou, pour prendre une autre image, c’est une plage pleine de résidus de coraux versus une plage de sable fin : sur quelle plage est-il plus facile de marcher ?
Rendre les problèmes visibles pour déclencher les bonnes discussions et apprendre
Pour Toyota, laisser les salariés s’épuiser avec des processus qui ne fonctionnent pas efficacement est un manque de respect des personnes. En partant de ce principe fondateur, révéler les problèmes est une priorité.
L’amélioration continue (ou Kaizen : changement bon) est un autre principe fondateur. Pour s’améliorer il est nécessaire de connaître et de comprendre le problème. Montrer, révéler un problème est une nécessité pour progresser. De plus, c’est sur ce modèle que l’évolution a permis à l’être humain de devenir ce qu’il est aujourd’hui. Nous sommes le résultat de 120 000 générations de chasseurs-cueilleurs qui ont passé la grande partie de leur vie à résoudre des problèmes pour vivre, se nourrir et se reproduire.
Pour y arriver, il est important d’avoir posé une culture de la sécurité psychologique au sens de Amy C. Edmondson : n’importe quelle personne peut s’exprimer, proposer des idées, admettre ses erreurs ou ses échecs, poser des questions sans qu’aucune conséquence à caractère punitif officielle ou officieuse ne soit prise à son encontre (lire La sécurité psychologique pour une résolution de problème sereine).
Quelles sont les différences entre Lean Management authentique et faux Lean ?
Les différences sont nombreuses. Je ne saurais toutes les adresser. En voici quelques unes que je considère comme les plus fréquentes.
Comparaison structurée entre Lean authentique et faux Lean
| Lean authentique | Faux Lean | |
|---|---|---|
| Finalité du Lean Management | Créer de la valeur durable pour le client et les salariés. Être une entreprise apprenante avec de grandes capacités de résilience et d’adaptation. | Réduire les coûts à court terme. Pas ou peu de vision client et encore moins de respect pour les salariés. |
| Client | Satisfaire complètement le client est une stratégie, une réalité quotidienne. C’est aussi considérer que l’étape suivante du processus est un client auquel on doit délivrer service / pièce au bon moment, au bon endroit et avec le bon niveau de qualité. | Souvent un affichage : toutes les entreprises expriment qu’elles veulent satisfaire leurs clients. Combien sont capables d’écouter et de prendre en considération les retours, critiques et avis au lieu de penser que le client n’est qu’un idiot ? |
| Rôle des salariés | Participation active. Utiliser leur intelligence est une marque de respect. Ceux qui savent sont ceux qui font : les salariés sont ceux qui ont les meilleures connaissances du terrain pour résoudre les problèmes. Développement de leurs compétences. | Participation peu active car les salariés ne sont pas considérés comme des sachants. Le management estime tout connaître / savoir et propose des solutions déconnectées du terrain. Rôle d’exécutant subissant pression, injonction et intensification du travail. |
| Traitement des problèmes | Les problèmes sont rendus visibles et traités en continu. Ils sont la source des apprentissages des individus et de l’entreprise. | Les problèmes sont cachés et ignorés. La plupart du temps, on veut des solutions au lieu des problèmes. Reporting avec indicateurs pastèques. |
| Standard de travail | Au centre de la démarche pour soutenir l’apprentissage et l’amélioration. Un standard de travail est la meilleure pratique d’une équipe à un moment donné. Il permet aux salariés de savoir s’ils sont en train de réussir leurs tâches. Pensé, écrit et diffusé par les sachants (ceux qui font). | Le standard de travail est confondu avec les standards ISO, des procédures, des listes d’actions que les salariés doivent suivre à la lettre. Ces « standards » sont souvent pensés par des personnes hors terrain et utilisés comme des outils de contrôle ou de sanctions. |
| Qualité | La qualité irréprochable est considérée comme une des principales clés de la stratégie de l’entreprise et comprise à tous les niveaux de l’entreprise. C’est un élément différenciant de la concurrence. | Souvent considérée comme la cinquième roue du carrosse ou comme une fatalité. Les produits sont retournés par les clients. Le service client et le SAV sont débordés. Non-qualité rarement mesurée. |
| Vision du management | Pyramide inversée : le management est au service de la réussite de ses équipes. Il soutient et aide à la résolution des problèmes et au développement des compétences. Il est très souvent sur le terrain avec ses équipes. En cas d’erreur au sein de ses équipes, il ne blâme pas et se demande ce qu’il n’a pas bien fait pour éviter celle-ci. | Se pose en chef d’équipe et / ou de territoire. Considère les membres de ses équipes comme des exécutants (les bras ou les jambes) et est convaincu d’être le sachant (la tête). Très dans le contrôle, dans la demande de reporting. Ne soutient pas la résolution de problème, ni l’apprentissage sur le terrain. |
Notre accompagnement Lean pour la santé au travail
L’accompagnement Lean de 100TFlow, quel que soit son objet, a pour finalité de redonner aux salariés le pouvoir d’agir sur leur travail et les pratiques pour le réaliser. Cet accompagnement n’a pas pour vocation d’amener vos équipes à travailler plus vite, mais de réduire la surcharge de travail et ainsi libérer du temps pour qu’elles puissent créer de la valeur.
FAQ Qu’est-ce que le Lean Management ?
C’est un vrai sujet ! Pour rester dans la philosophie japonaise, comparons le Lean Management à un art martial, le judo par exemple. Créé par Jigoro Kano en 1882 au Japon, le judo est une méthode d’éducation physique, intellectuelle et morale. Il permet en pratiquant des techniques assurant sa protection d’affirmer sa personnalité et d’accéder à une meilleure maîtrise de soi. Le judo peut, quand il est volontairement détourné de ses fondamentaux, devenir un moyen de faire mal, voire très mal.
Bonne question ! Nombre d’entreprises tentent d’utiliser le Lean Management comme une boîte à outils pour réduire les coûts. Elles ne changent pas leur modèle de pensée et reste sur une vision à court terme. Leur vision n’est pas de devenir des systèmes apprenants. Arriver à pratiquer correctement le Lean authentique nécessite de s’appuyer sur des experts, d’accepter d’être dans un temps long (ce qui est contradictoire avec l’économie) et d’avoir conscience que l’ensemble du management et des équipes vont changer de modèle mental.
Une idée fausse et surtout une fausse excuse ! Déjà, quand on regarde de près, peu d’entreprises japonaises pratiquent le Lean Management en dehors de Toyota et de ses fournisseurs de rang 1 (et une bonne partie des rangs 2). Certes, les Japonais ont un rapport au travail différent du nôtre, mais ce n’est pas ce qui fait le Lean.
Passer au Lean, c’est d’abord remettre en cause ses propres convictions, arrêter de penser comme avant pour apprendre un nouveau raisonnement. C’est difficile, long et ça ne se fait pas tout seul avec des livres.
Note : pour les plus curieux, je vous renvoie sur mes livres de références sur le Lean Management.
Conclusion
À la question qu’est-ce que le Lean Management ?, vous pouvez maintenant répondre que c’est un système de production et de management issu du Toyota Production System créé dans les années 1950 sous l’impulsion de Kiichiro Toyoda, de Eiji Toyoda (cousin de Kiichiro) et de Taiichi Ohno (connu pour avoir inventé le flux tiré avec le Kanban).
C’est un système tourné vers l’apprentissage permanent des salariés, des équipes et de l’entreprise elle-même (une des notions du respect des personnes). Cet apprentissage se réalise au travers de la mise en évidence (rendre visible) des problèmes les uns après les autres pour les résoudre. Ce système implique aussi bien les opérationnels que le management de proximité et le top management. L’entreprise se met alors au service des sachants, c’est-à-dire celles et ceux qui créent la valeur au quotidien, pour leur permettre de réussir leur travail.
Le Lean Management et la Santé au travail, c’est maintenant !
