Pourquoi réduire le RPS interruption d’activité ?
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Les organisations ne se pose pas encore assez souvent la question «Pourquoi réduire le RPS interruption d’activité ?» Pour quelle raison ? Parce que dans la plupart de celles-ci, être interrompu est devenu la normalité (on appelle cela également l’habituation) : mails, messageries instantanée, demandes impromptues, réunion de dernière minute, appel téléphonique ou encore une personne demandant à une autre «Puis-je te déranger ?»…
Pourtant, l’impact réel de ces interruptions reste massivement sous-estimé. On parle souvent de perte de temps, mais la science montre que le problème est bien plus profond : il s’agît d’un coût cognitif important.
Résumé – Pourquoi réduire le RPS interruption d’activité ?
Les interruptions non prévues détruisent des représentations mentales temporaires indispensables à l’accomplissement du travail en cours (et notamment dans le cas du travail intellectuel). La reconstruction de ces représentations mentales impose un effort cognitif intense. Il est associé à une dégradation de la performance, une augmentation de la fatigue mentale et à la survenue d’erreurs habituellement absentes.
Cette problématique de santé est documentée par des études scientifiques comme celles de Cutrell et al. (2001), Altmann et Trafton (2004) ou encore Parnin & Rugaber (2011). Ce phénomène constitue une composante centrale du sous-facteur de RPS interruptions d’activité.
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Cet article sur les interruptions d’activité s’inscrit dans la page de référence Lean Management et Santé au travail, qui propose plusieurs liens entre Lean Management et Santé au travail.
Qu’est-ce que le RPS interruption d’activité ?
Un risque pour la santé au travail est psychosocial non pas au travers de sa manifestation, mais à cause de son origine : les risques psychosociaux seront définis comme les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental.
Selon le Rapport Gollac, les Interruptions d’activité apparaîssent dans
- Risque : Intensité du travail et temps de travail
- Sous-facteur : Instructions contradictoires et interruptions d’activité
Les interruptions d’activité y sont définies comme perturbatrices, des dérangements inopinés multipliant les phases de démarrage, ce qui est une charge supplémentaire car ces phases de démarrage sont souvent plus complexes que d’autres phases de l’activité (Gollac, 2011).
Multitâche ou interruption d’activité ?
Pour Parnin & Rugaber, multitâche et interruption ne sont pas synonymes. Ils s’appuient explicitement sur le cadre de Salvucci et al. pour distinguer les deux.
Le multitâche : un continuum de situations
Le multitâche n’est pas un état binaire, mais un continuum.
| Type | Exemple | Caractéristique |
|---|---|---|
| Multitâche concurrent | Conduire en parlant | Deux tâches actives simultanément |
| Multitâche séquentiel | Programmer puis lire un mail | Bascule d’une tâche à une autre |
Ce qui fait le coût cognitif dans ce continuum, ce n’est pas seulement le fait d’avoir plusieurs tâches, mais le changement d’état de problème entre les tâches (lire Le Lean réduit-il le multitâche ?)
L’interruption : un cas particulier du multitâche séquentiel
Parnin & Rugaber, par exemple, définissent l’interruption comme un multitâche séquentiel non préparé, c’est-à-dire
- qu’elle survient souvent à un moment inopportun ;
- qu’elle laisse peu ou pas de temps pour préserver l’état mental de la tâche en cours ;
- qu’elle entraîne une perte de représentations temporaires non externalisées.
Une représentation temporaire est une structure mentale intermédiaire, non externalisée (non écrite, par exemple ; elle est conservée dans notre mémoire de travail très volatile), construite pendant la résolution d’une tâche (de programmation, de traitement d’un dossier…), qui relie hypothèses, plans et artefacts, et dont la perte est la cause principale du coût cognitif de reprise après l’interruption.
Pour le dire autrement, tant que ces éléments restent non externalisés, une interruption les détruits mécaniquement. Au retour, la personne doit reconstruire ces liens depuis zéro (ou presque), ce qui explique la charge cognitive et la durée variable pour reprendre le travail exactement à l’endroit où il a été suspendu. C’est la différence entre une interruption prévue et celle inopportune. Une interruption prévue permet d’externaliser d’une manière ou d’une autre l’état mental de la tâche en cours.
Autrement dit : toute interruption est une forme de multitâche, mais tout multitâche n’est pas une interruption.
La différence clé : la préservation du contexte
| Multitâche séquentiel propre | Interruption (non prévue) |
|---|---|
| Bascule parfois choisie | Bascule subie |
| Possibilité de préparer la suspension | Suspension brutale |
| Représentations temporaires partiellement sauvegardées | Représentations temporaires perdues |
| Coût de reprise modéré | Coût de reprise élevé |
Les effets constatés du RPS interruption d’activité
Nous allons prendre 2 études parmi d’autres pour mettre en évidence les effets constatés des interruptions d’activité.
Travaux de Cutrell et al (2001)
Les travaux de Cutrell, Czerwinski & Horvitz (2001) ont mené une étude expérimentale pour examiner les effets des interruptions (et notamment liées aux notifications instantanées) sur des tâches cognitives (comme des tâches de recherche ou d’évaluation de listes). L’objectif était de comprendre comment et quand une interruption dégrade la performance et la mémoire liées à la tâche principale. Cette étude rapportent les éléments suivants :
Effets mesurés : performance plus lente après interruption
L’étude montre que les interruptions ralentissent de façon significative la performance sur la tâche principale :
Lorsqu’une interruption (notification instantanée) survient pendant une tâche de recherche, les participants prennent plus de temps à revenir à la tâche principale que lorsqu’il n’y a pas d’interruption.
Les temps de réaction sont globalement plus longs lors des essais où une interruption est présente.
→ Ceci indique une dégradation du traitement en cours immédiatement après l’interruption.
Effets sur la mémoire et l’objectif de tâche
Les résultats mettent en avant que :
Les interruptions précoces dans un processus attentif (exemple au début d’une phase de recherche) augmentent les probabilités que l’utilisateur oublie l’objectif principal de la tâche.
→ Cela ne signifie pas seulement une lenteur, mais une perturbation de la mémoire de ce qui était en cours. L’interruption interfère avec la capacité à maintenir et récupérer l’intention initiale ; intention qui déclenche la concentration.
Effets sur les stratégies de rappel en mémoire
L’étude documente aussi le point suivant :
Les participants ont tendance à solliciter davantage de rappels ou indices lorsqu’ils sont interrompus ; ce qui suggère une perte d’accès direct aux informations retenus (notamment en mémoire de travail) avant l’interruption.
→ Ce comportement traduit une reconstruction coûteuse sur le plan mental : plus d’efforts et plus de temps.
À retenir
Les résultats de Cutrell et al. indiquent qu’une interruption
perturbe la représentation mentale en cours (rupture de la continuité cognitive) ;
augmente le temps nécessaire pour reprendre l’activité principale ;
augmente les besoins en rappel ou réactivation de la mémoire pour réactiver ou reconstruire la représentation mentale initiale ;
→ Ces effets comportementaux (perte d’objectif, ralentissement, besoin en accru de rappel) sont des marqueurs de surcharge cognitive.
Étude de Parnin & Rugaber (2011)
L’étude de Parnin & Rugaber traite d’un problème quotidien du travail de développement informatique, à savoir reprendre une tâche interrompue (ou bloquée) et reconstruire le contexte nécessaire pour continuer efficacement. On notera que les résultats peuvent se transposer à toutes activités intellectuelles car les auteurs n’étudient pas le code produit, mais bien la reconstruction du contexte de tâche après la perte de représentations temporaires non externalisées (cf. point plus haut).
L’étude s’appuie sur 10 000 sessions de codage enregistrée auprès de 86 programmeurs et d’une enquête menée auprès de 414 programmeurs. Les résultats apportent les éléments suivants :
Effets mesurés
L’étude montre que :
Seulement 10 % des sessions reprennent une activité de programmation en moins d’une minute après une interruption. Trente minutes pour 18 % des sessions et environ 30 % des sessions ont un délai supérieur à trente minutes.
Quand le schéma mental avant l’interruption est présent en partie dans l’environnement (même fichier source, même méthode, même zone de code = la réponse à la question «Où en étais-je ?» est immédiatement disponible), la reprise de l’activité de programmation en moins d’une minute monte à 35 %.
Uniquement 7 % des sessions ne nécessitent pas d’éléments connexes pour reconstruire le schéma mental avant l’interruption.
→ Plus le contexte de tâche est partiellement externalisé dans l’environnement, moins la reprise dépend de la mémoire de travail, plus la reprise est rapide.
→ Plus le contexte de tâche est partiellement externalisé dans l’environnement, moins la reprise dépend de la mémoire de travail, plus la reprise est rapide.
Effets sur la mémoire et l’objectif de tâche
L’étude relie explicitement la reprise au fait de restaurer :
l’état de travail (plans, intentions, objectifs)
et la connaissance de la tâche avant l’interruption (artefacts, mécanismes, représentations…).
→ La reprise est difficile parce qu’une partie de ces éléments est tacite et éphémère (fragile en mémoire) et parce que des représentations temporaires non externalisées sont perdues lors d’une interruption.
Effets sur les stratégies de rappel
Les auteurs montrent que les développeurs utilisent des stratégies de rappel observables pour compenser la perte de contexte :
navigation dans le code pour réactiver le contexte (revisiter des endroits du code) ;
exécuter ou débogguer pour récupérer des indices dynamiques (sortie, état, valeurs…) ;
utiliser des indices (erreurs, todo, commentaires…) ;
consulter l’historique ou exécuter des diff pour retrouver ce qui a changé.
→ L’étude met en exergue des stratégies de suspension de l’activité (avant interruption) et des stratégies de reprise (après interruption). On notera que les stratégies de suspensions ne sont pas toujours applicables dans le cas d’interruptions inopinées.
À retenir
Les résultats indiquent que l’interruption déclenche un travail cognitif de reconstruction avant de pouvoir poursuivre.
La reprise rapide est rare et nécessite que l’environnement soit porteurs d’éléments de contexte de l’exécution de la tâche avant l’interruption.
La navigation (recherche d’éléments de contexte) est la norme (au moins 93 % des sessions).
La personne dépense de l’énergie à reconstruire le schéma mental qu’elle possédait avant l’interruption. C’est un préalable avant de pouvoir continuer de produire.
→ L’interruption crée un coût invisible : du temps et de l’effort investis sans création de valeur directe.
Comparatif des études clés sur le RPS interruption d’activité
Ci-après une comparaison des effets des interruptions d’activité sur la performance cognitive.
| Étude / Source | Méthode / Contexte | Effets observés sur la performance | Implication cognitive |
|---|---|---|---|
| Gillie & Broadbent (1989) | Revue et expérimentations initiales | Augmentation de la durée de reprise, + d’erreur, détérioration des performances | Les interruptions nuisent au maintien des objectifs et de la mémoire : performance baisse. |
| Altmann & Trafton (2002, 2004) | Expériences sur resumption lag (mémoire des buts) | Resumption lag augmente avec la durée et la complexité de l’interruption | Le coût de reprise est expliqué par la désactivation des buts en mémoire. Plus l’interruption est longue, plus la mémoire principale du but décroit. |
| Speier et al. (1999, 2003) | Interruptions multiples dans les tâches décisionnelles | Augmentation de la durée de reprise, augmentation des erreurs, déclin de la performance | Les interruptions augmentent la charge cognitive surtout quad la tâche est complexe. Dans des tâches simples on observe parfois un effet d’activation temporaire mais avec un coût-bénéfice négatif. |
| Cutrell et al. (2001) | Expérimentations avec notifications | Retard dans la reprise, actions immédiates perturbées, erreur en augmentation | L’interruption perturbe le traitement en cours et augmente le besoin de rappels / indices pour reprendre l’activité : signe de surcharge cognitive. |
| MonK, Boehm-Davis & Trafton (2004-2008) | Paradigmes multitâches intercalés | Interruptions longues et plus exigeantes : temps de reprise plus long supposant un rôle du déclin de mémoire pour les buts | La mémoire de but décroît et demande plus d’effort de réactivation : surcharge cognitive. |
| Bailey & Konstan (2006) | Mesures subjectives de workload | Augmentation de la charge mentale perçue et donc de la frustration / anxiété | Les interruptions ne se limitent pas à un coût temporel, mais sont associées à une charge cognitive accrue et à des états affectifs négatifs. |
À retenir sur le RPS interruption d’activité
Temps de reprise allongé
Tous les travaux signalent que le temps entre la reprise et la reprise effective d’une activité utile augmente après une interruption, et ce d’autant plus si l’interruption est longue ou cognitivement exigeante.
C’est mesuré comme un retard ou resumption lag qui augmente proportionnellement à la difficulté / longueur de l’interruption.
Erreurs et qualité de performance diminuées
Les interruptions tendent à augmenter les erreurs dans la suite de la tâche principale et à dégrader la qualité du travail. C’est observé dans des paradigmes expérimentaux variés (tâches de décision, séquences d’actions).
Navigation cognitive accrue
Après interruption, les sujets ont besoin de plus d’efforts de rappel ou indices (réexamen d’informations antérieures, recherche active de contexte). Cela reflète une défaillance temporaire des représentations mentales (suite à la perte de celles-ci) et un besoin élevé de ressources.
Effets modulés par complexité et contexte
Le coût de reprise est :
- plus élevé quand l’interruption est cognitive / exigeante ;
- plus élevé quand la tâche principale est complexe,
- parfois modéré ou temporairement positif pour des tâches très simples (ex. tâches monotones où interruption pour augmenter vigilance), mais ce bénéfice est circonstanciel.
Notre accompagnement Lean pour la santé au travail
L’accompagnement Lean de 100TFlow, quel que soit son objet, a pour finalité de redonner aux salariés le pouvoir d’agir sur leur travail et les pratiques pour le réaliser. Cet accompagnement n’a pas pour vocation d’amener vos équipes à travailler plus vite, mais de réduire la surcharge de travail et ainsi libérer du temps pour qu’elles puissent créer de la valeur.
FAQ — RPS interruption d’activité et surcharge cognitive
Non. Le coût cognitif dépend du type d’interruption. Les interruptions non prévues survenant sans possibilité de préparer la suspension détruisent les représentations mentales temporaires. À l’inverse, une bascule volontaire et préparée (multitâche séquentiel propre) permet d’externaliser le contexte et réduit fortement le temps et l’effort de reprise.
Parce que la mémoire de travail ne conserve pas l’état de la tâche (c’est-à-dire les éléments de contexte liés à celle-ci). Les études de Parnin & Rugaber montre que plus de 80 % des reprises nécessitent une phase active de reconstruction du contexte (navigation, relecture, recherche d’indices). Ce temps n’est pas du «temps perdu» visible, c’est un coût cognitif invisible mais mesurable.
Trois leviers concrets : 1) réduire structurellement les interruptions inopinées (règles d’usage des messageries, créneaux de travail protégés) ; 2) rendre possible l’externalisation du contexte quand on dérange une personne (lui laisser le temps de noter ce qui lui est nécessaire) et 3) observer vraiment sur le terrain le fonctionnement des équipes (elles sont la représentation de l’état du flux de création de valeur qu’elles subissent) et traiter les causes racines au lieu de leur expliquer comment elles doivent travailler.
Conclusion
Les interruptions d’activité ne sont pas un simple irritant organisationnel. Elles détruisent des représentations mentales fragiles, génèrent un travail cognitif de reconstruction, allongent fortement les temps de reprise et dégradent la qualité. La littérature scientifique est claire : ce coût est réel, mesuré et constitue un facteur central du risque psychosocial «Interruption d’activité».
Le Lean Management authentique ne vise pas à faire aller plus vite malgré les interruptions, mais à supprimer leurs causes systémiques et à sécuriser la préservation du contexte de travail. Réduire les interruptions n’est pas du confort. C’est une condition nécessaire de performance humaine durable et de santé au travail.
Le Lean Management et la Santé au travail, c’est maintenant !
Sources scientifiques
Les mécanismes décrits dans cet article s’appuient sur des travaux reconnus en psychologie cognitive, ergonomie, sciences du travail et interaction humain-machine. Ces recherches montrent de manière convergente que les interruptions non prévues entraînent une perte de contexte cognitif, une augmentation du coût de reprise et une dégradation de la performance et de la santé au travail.
- Parnin, C., & Rugaber, S. (2011).
Resumption strategies for interrupted programming tasks — Software Quality Journal, 19(1), 5–34 — https://doi.org/10.1007/s11219-010-9104-9
→ Étude empirique de référence montrant que la reprise après interruption est rarement immédiate, qu’elle repose sur des stratégies coûteuses (navigation, tests, relecture) et qu’elle est fortement pénalisée par la perte de représentations temporaires non externalisées. - Cutrell, E., Czerwinski, M., & Horvitz, E. (2001).
Notification, disruption, and memory: Effects of messaging interruptions on memory and performance — Proceedings of INTERACT 2001.
→ Montre que les interruptions dégradent la performance, augmentent le temps de reprise et perturbent la mémoire de l’objectif de tâche, nécessitant un effort accru de rappel. - Altmann, E. M., & Trafton, J. G. (2004).
Memory for goals: An activation-based model of the interaction of memory and control — Cognitive Science, 28(3), 297–340 — https://doi.org/10.1016/j.cogsci.2003.11.002
→ Modèle cognitif de référence expliquant le coût de reprise (resumption lag) par la désactivation et l’interférence des buts en mémoire de travail lors des interruptions. - Monk, C. A., Boehm-Davis, D. A., & Trafton, J. G. (2004).
Recovering from interruptions: Implications for driver distraction research — Human Factors, 46(4), 650–663.
→ Montre que la durée et la charge cognitive de l’interruption augmentent significativement le temps et la difficulté de reprise. - Gollac, M., & Bodier, M. (2011).
Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser — Rapport du Collège d’expertise, Ministère du Travail (France).
→ Cadre de référence français identifiant les interruptions d’activité comme sous-facteur de risque psychosocial relevant de l’intensité du travail. - INRS (Institut national de recherche et de sécurité).
Risques psychosociaux – Ce qu’il faut retenir — https://www.inrs.fr/risques/psychosociaux
→ Met en évidence le lien entre surcharge mentale, contraintes organisationnelles et dégradation de la santé au travail.
