Comment le Lean réduit la Qualité empêchée ?

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La Qualité empêchée est un risque psychosocial (RPS) majeur lié à l’organisation du travail. Elle désigne une situation dans laquelle un salarié voit ce qu’il faudrait faire pour produire un travail de qualité, sait comment le faire, mais n’a ni le droit, ni le temps, ni les moyens d’agir. Cette impossibilité durable de « travail bien fait » altère le sens du travail, le pouvoir d’agir et la santé mentale.

Le RPS Qualité empêchée n’est pas un problème individuel. Il est produit par le système qu’impose l’entreprise : la vitesse prioritaire sur la qualité, objectifs contradictoires, standards absents ou inadaptés, empêchements non traités. Les travaux de référence en santé au travail (Gollac, Dejours, Clot, Siegrist, Karasek…) montrent qu’il constitue un conflit de valeur central, fortement associé au stress chronique et à la détresse morale.

Cet article montre pourquoi le Lean Management authentique, issu du Toyota Production System, réduit la Qualité empêchée : en intégrant la qualité au cœur du travail, en restaurant le pouvoir d’agir et en traitant les empêchements comme des problèmes organisationnels relevant du management, et non comme des défaillances individuelles.

Cet article sur la Qualité empêchée s’inscrit dans la page de référence Lean Management et Santé au travail, qui propose plusieurs liens entre Lean Management et Santé au travail.

Qu’est-ce que le RPS Qualité empêchée ?

Un risque pour la santé au travail est psychosocial non pas au travers de sa manifestation, mais à cause de son origine : les risques psychosociaux seront définis comme les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental.

Selon le Rapport Gollac, la Qualité empêchée apparaît dans

• Risque : Conflits de valeur
  • Sous-facteur : Qualité empêchée

La Qualité empêchée se définit comme une situation dans laquelle la personne n’a pas les moyens d’atteindre le niveau de qualité attendu ou qu’elle estime être nécessaire. Par moyens il faut comprendre que l’organisation de l’entreprise l’empêche de réaliser un travail conforme à ses critères de qualité, à son éthique professionnelle ou aux standards reconnus de son métier.

La Qualité empêchée entraîne une dissonance cognitive, qui «peut être considérée comme une condition préalable entraînant une action visant à sa réduction, tout comme la faim entraîne une action visant à la satisfaire» (Leon Festinger, Une théorie de la dissonance cognitive). C’est cette absence de réduction et sa récurrence qui font de la Qualité empêchée un risque pour la santé mentale.

Plusieurs causes possibles : processus non adapté, pression sur le temps au détriment de la qualité, pas les bons outils, connaissances limitées pour réaliser correctement l’opération, méconnaissance de l’attendu, peu ou pas de moyens de s’auto-contrôler…

À retenir : le RPS Qualité empêchée apparaît quand le salarié voit le problème, qu’il sait quoi faire, mais qu’il n’a pas le droit ou la possibilité d’agir. Il ne s’agit ni d’un manque de motivation ni d’un problème de compétence individuelle. La Qualité empêchée est produite par l’organisation du travail au sein de l’entreprise elle-même et constitue un facteur majeur de RPS, car elle empêche durablement le salarié de réaliser un travail qu’il juge juste, utile et bien fait.

Un RPS bien étudié mais finalement peu intégré

Ce sous-facteur de risque psychosocial est plutôt bien documenté et analysé depuis plus de quarante ans. Quelques exemples (liste non-exhaustive) :

• Dejours et la Psychodynamique du travail : montre que le travail est un espace de réalisation de soi, dans lequel le sujet mobilise son intelligence, fait preuve d’ingéniosité, met en jeu son identité professionnelle. À l’inverse, lorsque le travail est empêché, la réalisation est remplacée par l’impuissance, l’identité est déstabilisée et apparaît la souffrance éthique : conflit entre ce qu’il faudrait faire et ce que l’organisation permet de faire.
• Clot et la Clinique de l’activité et qualité du travail : insiste sur le conflit entre travail prescrit (normes, procédures), travail réel (ajustements nécessaires), travail empêchée (que que l’on voudrait faire, mais que l’organisation empêche / interdit) et le travail idéal (la référence éthique du métier par le salarié). Pour Yves Clot, la qualité empêchée réduit le pouvoir d’agir et altère la dynamique collective, l’engagement et la santé psychique.
• McEwen et la charge allostatique (Allostatic Load) : elle représente le coût cumulatif pour le cerveau et l’organisme de l’activation répétée et inefficace des mécanismes d’adaptation au stress. La Qualité empêchée se retrouve dans les 4 situations pathogènes décrites par McEwen : activation trop fréquente (le salarié est confronté tous les jours ou quasi à des situations de Qualité empêchée) ; absence de récupération (le problème n’est jamais traité, la pression du stress ne baisse pas) ; réponse inadaptée ou inefficace (le salarié prépare la réponse, mais est empêchée d’agir) ; activation insuffisante des systèmes protecteurs (pas d’activation du circuit de la récompense, pas de feedback réparateur).
• On peut également ajouter Karasek et Theorell avec le Job Demand-Control model (forte demande avec faible contrôle = stress chronique), Siegrist et l’Effort-Reward Imbalance (l’impossibilité de produire de la qualité génère un déséquilibre entre effort / reconnaissance) ou encore le Moral Distress qui survient quand un salarié sait ce qu’il devrait faire pour agir correctement, mais qu’il en est empêché par l’organisation.

Les effets constatés de la Qualité empêchée

Les travaux des institutions françaises (INRS, ANACT, CNAM…), les recherches européennes (European Agency for Safety and Health at Work, Eurofound & EU-OSHA…) et des méta-analyses internationales montrent que la Qualité empêchée est corrélée aux effets psychologiques, cognitifs, comportementaux et organisationnels.

Effets psychologiques	Effets cognitifs	Effets comportementaux	Effets organisationnels
– anxiété élevée – détresse morale – sentiment d’injustice – dépression / burnout	– difficultés de concentration – erreurs opérationnelles – altération mémoire de travail – fatigabilité accrue	– retrait, cynisme – baisse de l’engagement – stratégies de défense – turnover élevé	– baisse de la qualité réelle – augmentation des incidents, – retravail, non-conformités – chute de la coopération

À retenir : les travaux en psychologie et sociologie du travail montrent que la Qualité empêchée correspond à un conflit de valeur entre ce que le salarié estime devoir faire pour bien travailler et ce que l’entreprise lui permet de faire réellement. La Qualité empêchée est un problème systémique et non pas individuel. Empêcher la qualité dégrade simultanément la santé des personnes et la performance collective. Il ne semble pas exister de compromis durable entre vitesse imposée et qualité empêchée.

Comment le Lean réduit la Qualité empêchée ?

Plusieurs éléments entre en jeux, mais il est important de ne pas les voir comme des outils indépendants les uns des autres. Comme expliqué dans l’article «Qu’est-ce que le Lean Management ?» il est important de comprendre que c’est un système, un tout. Chaque élément fonctionne pleinement grâce aux interdépendances qu’il a avec le reste du système.

Le Lean et le respect des personnes

Le Lean authentique issu du Toyota Production System considère le respect des personnes comme un élément-clé et notamment l’utilisation des capacités des travailleurs (Full utilization of workers’ capabilities). Lors d’une conférence réalisée en 1977, des membres de Toyota expliquaient* que «l’entreprise [Toyota] a mis en place un système fondé sur le respect de l’être humain, en mettant l’accent sur les points suivants : l’élimination des mouvements inutiles des travailleurs ; la prise en compte de leur sécurité ; la mise en valeur de leurs capacités en leur confiant davantage de responsabilité et d’autorité.»

En lisant Comment Toyota définissait le respect des personnes en 1977 ? Vous découvrirez à quel point nos entreprises en sont encore loin.

* Y. Sugimori, K. Kusunoki, F. Cho et S. Uchikawa du Production Control Department de Toyota Motor Co.

Le Lean et la participation active pour réduire la Qualité empêchée

Les spécialistes des risques psychosociaux et notamment de la Qualité empêchée mettent en avant l’impossibilité pour les travailleurs d’agir sur le contenu de leur travail et sur les pratiques pour le réaliser. Le Lean intègre comme principe fondateur la participation active des salariés :

Toyota firmly believes that making up a system where the capable Japanese workers can actively participate in running and improving their workshops and be able to fully display their capabilities would be foundation of human respect environment of the highest order *.

Ce pouvoir d’agir (pour reprendre le vocable d’Yves Clot) se traduit sur le terrain par une liberté (tout en respectant le cadre) pour les salariés d’agir sur leur travail et de l’améliorer. Cette démarche est soutenue par le management. L’amélioration continue (Kaizen, en Lean) fait partie du travail. Ce n’est pas en dehors ou en plus. On sort ici des injonctions classiques «La qualité c’est l’affaire de tous» sans donner aucun temps ni moyen pour l’intégrer dans le travail.

* Y. Sugimori, K. Kusunoki, F. Cho et S. Uchikawa du Production Control Department de Toyota Motor Co.

La qualité, un pilier (Jidoka) du Lean Management

Le Lean Management, mais surtout la maison Toyota (lire Qu’est-ce que le Lean Management ?) intègre très explicitement la qualité dans son système de production et de management. La qualité n’est ni un résultat, ni un contrôle a posteriori. Elle est une propriété intrinsèque du travail. Elle est produite par ceux qui font (les opérationnels = les sachants) au moment où ils font. C’est pour cela que l’on parle souvent de qualité dans le produit (Build quality in).

Dans le pilier Jidoka (Qualité et autonomie) du Toyota Production System on trouve les principes de la qualité, ou plus exactement les principes de non-qualité :

• Je n’accepte pas de défaut ;
• Je ne produis pas de défaut ;
• Si jamais je produis un défaut, je ne le transmets pas.

Ces principes ne sont pas réservés à l’industrie automobile ; ils s’appliquent partout : services, IT…

À retenir : le pilier Jidoka du Lean Management place la qualité au coeur du travail. Les 3 principes sus-mentionnés :

• légitiment l’action professionnelle ;
• suppriment la contradiction éthique entre vitesse et qualité ;
• restaurent le pouvoir d’agir des opérationnels.

Ces principes sont à l’exact opposé des situations de Qualité empêchée où le salarié est contraint de produire de la non-qualité en silence.

Les standards de travail du TWI / Lean Management

Le standard de travail du TWI et Lean Management est la meilleure pratique d’une équipe (voire d’une personne) à un moment donné pour réaliser des actions spécifiques. Il intègre tous les éléments pour réaliser les actions au bon moment, avec le bon niveau de qualité et à la bonne vitesse. Le standard de travail permet :

• Standardisation claire ⇢ réduire l’incertitude cognitive ;
• Gestes répétés ⇢ automatiser (créer les habitudes), libérer des ressources cognitives ;
• Ancrage multisensoriel ⇢ accélérer l’apprentissage, améliorer la rétention en mémoire ;
• Feedback immédiat ⇢ se corriger rapidement pour ne pas créer des chemins neuronaux qui devront ensuite être supprimés (désapprendre) ;
• Auto-contrôle au lieu de contrôle ⇢ donner les moyens à la personne de savoir si elle est en train de réussir son travail ou non (faire émerger et rendre visibles les empêchements) ;
• Amélioration continue ⇢ améliorer les standards de travail pour réduire les sources de gaspillages (de non-qualité dans le cas présent).

Pour aller plus loin sur les origines et la compréhension du standard de travail, lire Comment le standard de travail TWI et Lean réduit la charge mentale ?

L’Andon ou la chaîne d’aide managériale du Lean Management

Avec le Lean Management authentique, l’Andon (système visuel) n’est pas un gadget visuel, ni un outil de reporting. C’est un dispositif organisationnel de régulation du travail. L’Andon permet de signaler un empêchement (qualité, délai, manque de pièce, information pas suffisamment explicite…) de réaliser le travail. Ce signal d’empêchement DOIT être immédiatement suivi d’une réponse de l’organisation. Ce renversement de la responsabilité est probablement ce qu’il y a de plus important dans la transformation vers le Lean Management. C’est ainsi qu’on arrive à la notion de pyramide inversée avec un management / une entreprise au service de ceux qui font (les sachants).

En aucun cas l’Andon signale une faute. Les entreprises qui l’utilisent ainsi ne pratiquent pas le Lean Management, mais le command & control et ont perdu toutes chances de bénéficier de la puissance de l’intelligence collective. Sans Andon ou mal utilisé, les salariés compensent en permanence, bricolent autant qu’ils le peuvent, se taisent pour éviter d’être stigmatisés (en l’absence de sécurité psychologique) et prennent sur eux.

Pour avoir travaillé dans une entreprise qui pratiquait l’Andon, j’ai eu du mal au début à concevoir ce principe comme un droit, mais surtout comme un devoir. J’avais le droit et le devoir de dire à mon management que là, dans la situation dans laquelle j’étais, il ne m’était pas possible de réussir ma mission (ou une partie de la mission). Ne pas utiliser l’Andon aurait été vu comme une erreur de jugement, et ça aurait été logique !

D’une certaine manière, en utilisant l’Andon, je venais d’arrêter la chaîne de production. Mon management avait pris le temps d’échanger avec moi sur la situation en me posant quelques questions et en me proposant une alternative pour continuer d’avancer. Ainsi, l’obligation implicite habituelle de faire mal en silence et la culpabilisation de ne pas bien faire n’existaient plus. Des éléments qui altère sur la durée la santé mentale. Nous avions ouvert un espace de discussion qui se refermerait avec une résolution de problème.

À retenir : dans le Lean Management, l’Andon est un mécanisme de régulation du travail qui rend visibles les situations où la qualité, le délai ou la compréhension du travail ne peuvent plus être garantis. Son rôle est de rendre explicite un empêchement, de déclencher une réponse de l’organisation et d’empêcher la normalisation du travail dégradé. En faisant porter la responsabilité sur le système de l’entreprise et non sur l’individu, l’Andon réduit la Qualité empêchée et protège la santé mentale.

Autres principes et techniques du Lean Management pour réduire la Qualité empêchée

J’aurais pu évoquer d’autres principes et techniques comme le Genshi Genbutsu (ou Go & See) qui oblige à aller voir et comprendre réellement le terrain pour prendre les bonnes décisions, ou le Heijunka (tableau de lissage) qui rend le flux de travail régulier, prévisible et soutenable (tout en intégrant la qualité), mais également le Poka Yoke (détrompeur) pour éviter les erreurs.

Quelles sont les différences entre le Lean et le management classique sur la Qualité empêchée ?

Je ne saurais adresser toutes les différences, mais en voici quelques-unes que je considère comme étant les plus fréquentes.

À retenir : la différence en entre Lean authentique et management classique ne tient pas aux outils (ni à la mentalité japonaise), mais à la manière de traiter le travail. Le Lean Management rend la qualité possible en donnant le droit et les moyens d’agir, là où le management classique impose la vitesse, stigmatise les erreurs et empêche les débats sur le travail bien fait. La Qualité empêchée est un des révélateurs de cette différence de paradigme managérial affectant la santé mentale.

	Lean authentique	Management classique
Pouvoir d’agir	Les salariés peuvent décider comment faire un travail bien fait ; autonomie réelle.	Faible contrôle ; décisions imposées ; impossibilité d’ajuster le travail.
Critères de qualité	Critères discutés, partagés, stables ; qualité prioritaire.	Critères flous, changeants ou contradictoires ; vitesse prioritaire.
Organisation du temps	Temps prévu pour concevoir, tester, vérifier, documenter.	Pression temporelle constante ; planning irréaliste ; délais compressés.
Charge de travail	Charge soutenable et anticipée ; faible rework.	Surcharge chronique due aux défauts, incidents, corrections en urgence.
Erreur et apprentissage	L’erreur est analysée, discutée, intégrée comme apprentissage.	L’erreur est sanctionnée ou passée sous silence ; apprentissage minimal.
Qualité du produit	Produit stable, fiable, maintenable ; dette technique maîtrisée.	Bugs récurrents, instabilité, dette technique croissante.
Santé psychologique	Faible stress ; motivation élevée ; sentiment d’efficacité.	Stress élevé ; sentiment de mal faire ; risque accru de burnout.
Relations managériales	Management fondé sur le dialogue et la compréhension du travail réel.	Management basé sur la pression, la quantité, les tableaux de bord.
Relations avec les clients / utilisateurs	Confiance, transparence ; satisfaction durable.	Frustration mutuelle ; réclamations ; promesses non tenues.
Politiques qualité	Orientées amélioration continue ; temps investi dans la prévention.	Superficiellement affichées, contournées pour tenir les délais.
Performance durable	Haute performance à long terme ; coûts de maintenance réduits.	Effondrement progressif ; explosion des coûts de correction.
Rôle du collectif	Le collectif régule la qualité ; discussion sur le « travail bien fait ».	Collectif fragmenté ; impossibilité de débattre du travail réel.

FAQ Comment le Lean réduit la Qualité empêchée ?

Conclusion

La Qualité empêchée n’est pas un irritant, mais un facteur central de dégradation de de la santé mentale, de désengagent, de burnout et de réduction de la performance de l’équipe et de l’entreprise. Mais Comment le Lean réduit la Qualité empêchée ?

C’est en remettant la qualité avant la vitesse, en donnant le droit / pouvoir d’agir, en permettant également de traiter les empêchements comme des problèmes managériaux que le Lean Management renforce la qualité intrinsèque, augmente la performance durable et protège la santé mentale sur ce sujet-là.

Le Lean Management et la Santé au travail, c’est maintenant !

Lectures complémentaires

Comment le standard de travail TWI et Lean réduit la charge mentale ?

Le Lean réduit-il le multitâche ?

Qu’est-ce que le Lean Management ?